PEMERIKSAAN PENGENDALIAN INTERN PERSEDIAAN PADA PT. VEDEM PUTRA SAKTI
BAB I
PENDAHULUAN
A. Alasan Pemilihan Judul
Persediaan merupakan barang-barang yang dimiliki perusahaan untuk dijual kembali atau diproses lebih lanjut menjadi barang untuk dijual. Perusahaan dagang maupun perusahaan industri pada umumnya mempunyai persediaan yang jumlah, jenis serta masalahnya tidaklah selalu sama antara perusahaan yang satu dengan perusahaan yang lainnya. Pada umumnya dapatlah dikatakan bahwa hampir pada semua perusahaan, persediaan merupakan harta milik perusahaan yang cukup besar atau bahkan terbesar jika dibandingkan dengan harta lancar lainnya. dan persediaan juga merupakan elemen yang paling banyak menggunakan sumber keuangan perusahaan yang perlu disediakan agar perusahaan dapat beroperasi secara layak sebagaimana mestinya.
Begitu pentingnya peranan persediaan dalam operasi perusahaan sehingga perlu diadakan metode penilaian persediaan yang tepat untuk memperoleh hasil usaha yang sesuai dengan periode pembukuannya. Selain itu manajemen perusahaan juga perlu mempunyai sistem pengendalian intern yang baik yang dapat menjalin keamanan persediaan milik perusahaan itu sendiri. Dengan adanya pengendalian intern maka akan segera diketahui pada ketidakberesan dalam perusahaan. Disamping itu, persediaan juga mempunyai aspek ganda yaitu disajikan dalam bentuk neraca atau merupakan persediaan neraca sebagai aktiva perusahaan juga disajikan dalam perhitungan rugi laba sebagai elemen harga pokok. Oleh karena itu kesalahan dalam menentukan nilai persediaan, bukan saja akan mengakibatkan kesalahan dalam pos neraca, akan tetapi juga dalam pos rugi laba perusahaan baik untuk periode sekarang maupun untuk periode selanjutnya. Dan pada akhirnya, pembaca laporan keuangan tersebut akan keliru atau salah dalam menafsirkan keadaan posisi keuangan perusahaan tersebut.
Demikian pula halnya pada PT. Vedem Putra Sakti dimana fungsi persediaan sangat mempengaruhi terhadap operasi-operasinya. Kegagalan atas pencatatan persediaan akan berakibat kerugian pula terhadap perusahaan.
Berdasarkan uraian-uraian diatas, telah mendorong penulis untuk memilih masalah pengendalian intern sebagai obyek penulisan skripsi, khususnya pada PT. Vedem Putra Sakti dengan judul “PEMERIKSAAN PENGENDALIAN INTERN PERSEDIAAN PADA PT. VEDEM PUTRA SAKTI”.
B. Perumusan Dan Pembatasan Masalah
Oleh karena siklus akuntansi persediaan cukup luas jangkauannya maka penulis hanya akan membahas mengenai persediaan barang dagang saja, yaitu teknik pemeriksaan persediaan yang dilakukan oleh PT. Vedem Putra Sakti dari hasil produksi sampai dengan penjualan ke konsumen.
Masalah-masalah yang sering kali dihadapi dalam persediaan, dan yang perlu untuk kita bahas, diantarannya yaitu :
1. Terhentinya proses produksi, karena kurangnya persediaan bahan baku pada waktu dibutuhkan.
2. Kerusakan terhadap persediaan.
3. Penyelewengan dan pencurian yang kemungkinan besar akan terjadi.
Masalah-masalah itu menarik untuk dibahas lebih lanjut dan membutuhkan suatu penelitian khusus untuk hal tersebut di atas.
C. Metode Penelitian
Dalam rangka mempersiapkan penyusunan skripsi, metode penelitian yang digunakan untuk mengumpulkan data, fakta dan keterangan bahan-bahan yang ada hubungannya dengan masalah yang akan dibahas, maka penulis melakukan penelitian dengan cara :
1. Penelitian Perpustakaan (Library Research)
Didalam penelitian ini penulis mempelajari masalah berdasarkan atau bersumberkan pada literatur, teori-teori dan buku-buku yang berada dalam perpustakaan. Penelitian yang dilakukan ini, dimaksudkan untuk memperoleh bahan-bahan maupun data secara teoritis untuk penyusunan skripsi ini.
2. Penelitian Lapangan (Field Research)
Pada metode ini dilakukan riset pada PT. Vedem Putra Sakti dan data-data diperoleh melalui :
a. Wawancara (Interview)
Yaitu mengadakan wawancara langsung kepada para pimpinan perusahaan serta staf yang berkompeten dalam perusahaan untuk memperoleh data yang diperlukan oleh penulis.
b. Observasi
Yaitu mengadakan pengamatan secara langsung terhadap kegiatan pengembangan dan pengelolaan perusahaan, sehingga dengan demikian data yang diperoleh akan lebih obyektif. Selanjutnya dengan data yang diperoleh dari hasil library research dan field research tersebut akan dipakai penulis sebagai bahan materi penulisan.
D. Sistematika Penulisan
Sebagaimana gambaran umum dalam penyusunan skripsi ini sesuai dengan judul, penulis menyusun pembabakannya dari ringkasan setiap isi, dan bab per bab yang dibagi dalam lima bab yang diawali dari :
BAB I : PENDAHULUAN
Pada bab ini penulis menguraikan alasan pemilihan judul, perumusan dan pembatasan masalah, metode penelitian data guna penyusunan skripsi ini dan sistematika penulisan.
BAB II : LANDASAN TEORI
Dalam bab ini penulis menguraikan mengenai pengertian pengendalian intern, pengertian dan penggolongan persediaan, evaluasi pengendalian intern dan pencatatan persediaan kertas kerja pemeriksaan dan laporan pemeriksaan persediaan.
BAB III : TINJAUAN UMUM PADA PT. VEDEM PUTRA SAKTI
Dalam bab ini penulis mencoba untuk menguraikan tentang sejarah berdirinya PT. Vedem Putra Sakti, struktur organisasi dan uraian tugas dan bidang usaha perusahaan.
BAB IV : PEMERIKSAAN PENGENDALIAN INTERN
Dalam bab ini penulis membahas tentang prosedur penerimaan dan pengeluaran persediaan, evaluasi pengendalian intern persediaan, kertas kerja pemeriksaan serta laporan persediaan.
BAB V : KESIMPULAN DAN SARAN-SARAN
Pada bagian ini merupakan bab terakhir yang berisi kesimpulan dari pembahasan yang diuraikan diatas serta saran-saran yang dianggap perlu dalam usaha menuju perbaikan dan kesempurnaan.
BAB II
LANDASAN TEORI DAN TINJAUAN PUSTAKA
1. Sistem Pengendalian Manajemen
1.1. Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen
Peranan manajemen dalam pengendalian disebut “Pengendalian Manajemen” dan sistem yang digunakan seperti mengumpulkan dan menganalisis informasi, mengevaluasi dan memanfaatkannya serta tindakan-tindakan lain untuk melakukan pengendalian disebut sistem pengendalian manajemen.
Sistem pengendalian (control system) dalam organisasi berfungsi seperti otak pada pengemudi mobil yang mengarahkan dan menuntun organisasi ke tujuan yang diinginkan. Pengendalian manajemen mencakup sistem pengendalian manajemen yang terdiri dari struktur penataan organisasi, wewenang, tanggungjawab dan konsepsi informasi untuk memudahkan pelaksanaan pengendalian dan suatu proses atau seperangkat tindakan yang dilakukan untuk memastikan bahwa organisasi bekerja untuk mencapai tujuannya.
1.2. Tahap-Tahap Sistem Pengendalian Manajemen
Proses pengendalian manajemen melibatkan komunikasi informal dan interaksi antara manajer dengan karyawan, untuk melengkapi pengendalian informal. Perusahaan juga mempunyai sistem pengendalian formal yang meliputi tahap-tahap yang saling berkaitan sebagai berikut :
a. Pemrograman
Pemograman adalah proses memilih program tertentu untuk kegiatan-kegiatan organisasi program menggambarkan kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan organisasi dalam rangka pelaksanaan strategi. Pada perusahaan yang berorientasi pada laba, setiap produk atau lini produk (product line) merupakan program.
b. Penganggaran (budgeting)
Anggaran operasi sebenarnya adalah rencana tindakan yang dinyatakan dalam satuan uang, pada proses penganggaran, penyusunan dilakukan dengan mengumpulkan anggaran bagian dan divisi yang merupakan tanggungjawab para managernya.
Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan negosiasi antara manajer pusat pertanggungjawaban dengan atasannya untuk menerapkan apa yang harus dilakukan manajer dan bagaimana caranya.
c. Operasi dan pengukuran
Selama periode operasi aktual, pencatatan dilakukan terhadap sumber daya yang digunakan, dinyatakan sebagai biaya dan pendapatan yang diperoleh. Catatan ini dilakukan sedemikian hingga setiap data biaya dan pendapatan diklasifikasikan menurut program dan pusat pertanggungjawaban data yang diklasifikasikan digunakan sebagai dasar pemrograman yang akan datang. Untuk tujuan terakhir data aktual dari hasil dilaporkan dengan cara yang memungkinkan perbandingan dengan anggaran.
d. Pelaporan dan analisis
Sistem pengendalian manajemen berfungsi sebagai alat komunikasi. Informasi yang dikomunikasikan terdiri dari data akuntansi maupun non-akuntansi.
Pelaporan juga digunakan sebagai alat pengendalian beberapa diturunkan dari analisis yang mengembangkan rencana dan membandingkan hasil aktual dengan hasil yang direncanakan. Berdasarkan laporan formal ini dan juga berdasarkan informasi yang diterima lewat saluran non-formal, manajer memutuskan apa yang harus dilakukan.
B. Akuntansi Pertanggungjawaban
1. Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban
Organisasi dibentuk oleh para pemimpin tertinggi yang membagi kegiatan dan menetapkan suatu hirarki para manajer yang mengatur lingkup kegiatan yang ditetapkan lebih dahulu dan yang memiliki kebebasan untuk mengambil keputusan. Akuntansi pertanggungjawaban dipergunakan untuk mengartikan setiap unit kerja dalam organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab. Dalam kaitan ini satu organisasi diumpamakan sebagai kumpulan beberapa pusat pertanggungjawaban.
Keseluruhan pusat pertanggungjawaban ini membentuk hirarki dalam organisasi tersebut. Pada tingkat paling rendah bentuk pertanggungjawaban ini kita dapatkan sebagai seksi, regulernya bergilir, serta unit-unit kerja lain. Sedangkan pada tingkat yang lebih tinggi kita dapatkan dalam bentuk departemen-departemen ataupun divisi-divisi yang biasanya merupakan kumpulan beberapa unit yang lebih kecil dari organisasi tersebut ditambah dengan staff serta tenaga manajemen lainnya. Akuntansi pertanggungjawaban memiliki daya tarik bagi kebanyakan pimpinan karena dapat memudahkan pelimpahan (delegasi) pengambilan keputusan, sebagai setiap manajer menengah diberi kekuasaan atas suatu bagian yang lebih kecil (sub unit) bersama-sama dengan suatu wewenang dan hal lain akuntansi pertanggungjawaban memberikan sarana-sarana dasar untuk mengadakan evaluasi atas kemampuan setiap manajer sebagai pimpinan tertinggi akan mendapatkan informasi yang kuat. Akuntansi pertanggungjawaban menekankan pertanggungjawaban sampai ke pihak yang memiliki keterangan yang paling lengkap.
Pengertian akuntansi pertanggungjawaban telah banyak dibahas dalam literatur khususnya akuntansi manajemen. Beberapa pakar akuntansi lebih banyak menulis dibidang akuntansi pertanggungjawaban sebagai berikut di bawah ini menurut Charles T. Hongren :
“Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem akuntansi yang mengakui berbagai pusat pertanggungjawaban pada keseluruhan organisasi dan mencerminkan rencana dan tindakan setiap pusat itu dengan menetapkan penghasilan dan biaya tertentu bagi pusat yang memiliki tanggungjawab yang bersangkutan disebut juga akuntansi keuntungan atau akuntansi kegiatan”. (1993, hlm. 307)
Menurut H.S. Hadibroto, memberikan definisi sebagai berikut :
“Akuntansi pertanggungjawaban adalah sistem akuntansi yang disesuaikan agar manajemen dapat melakukan pengawasan efisiensi untuk sesuatu bagian tertentu ataupun untuk petugas-petugas yang bertanggung jawab terhadap efisiensi biaya yang menjadi tanggungjawab”. (1991, hlm. 6)
Berdasarkan dari definisi di atas, maka penulis mencoba mengambil kesimpulan bahwa akuntansi pertanggungjawaban adalah :
a. Suatu sistem akuntansi yang ada dalam suatu organisasi berfungsi sebagai alat pengawasan manajemen.
b. Suatu sistem akuntansi yang menyusun dan melaporkan pendapatan dan biaya untuk pusat pertanggungjawaban.
2. Fungsi Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban menurut fungsinya adalah sebagai alat penilaian kinerja dan memberikan atau menghasilkan arus balik sehingga operasi diwaktu yang akan datang dapat ditingkatkan.
a. Penilaian Kinerja Pusat Pendapatan
Informasi akuntansi yang dipakai sebagai ukuran kinerja manajer pusat pendapatan adalah pendapatan. Jika pusat pendapatan hanya menjual produk atau jasanya kepada pihak luar perusahaan, pengukuran pendapatan dilaksanakan dengan mudah, yaitu dengan cara mengalikan kuantitas produk atau jasa yang dijual dengan harga jual yang dibebankan kepada pelanggan. Untuk pengukuran kinerja pusat pendapatan, seluruh pendapatan baik yang berasal dari transaksi penjualan produk atau jasa kepada pusat pertanggungjawaban lain dalam perusahaan, dipakai sebagai tolok ukur kinerja pusat pendapatan.
b. Penilaian Kinerja Pusat Biaya
Informasi akuntansi yang dipakai sebagai ukuran kinerja manajer pusat biaya adalah biaya. Masalah yang timbul dalam penggunaan biaya sebagai ukuran kinerja manajer pusat biaya adalah :
1). Masalah perilaku biaya
Seringkali terdapat keracunan antara variabilitas dengan terkendalikan atau tidaknya suatu biaya. Variabilitas biaya merupakan perilaku biaya dalam hubungannya dengan perubahan volume kegiatan. Sedang terkendalikan atau tidaknya biaya bersangkutan dengan hubungan biaya dengan wewenang yang dimiliki oleh manajer tertentu. Anggapan bahwa biaya variabel sebagai biaya terkendali dan biaya tetap sebagai biaya tidak terkendalikan oleh manajer pusat laba adalah pandangan yang salah. Dalam menentukan terkendalikan atau tidaknya biaya, perlu dihubungkan antara biaya tertentu dengan wewenang yang dimiliki oleh manajer pusat biaya tersebut.
2) Masalah hubungan biaya dengan pusat biaya
Dalam hubungannya dengan pusat biaya, biaya dibagi menjadi dua : biaya langsung dan biaya tidak langsung. Biaya langsung merupakan biaya yang manfaatnya hanya dinikmati oleh pusat biaya tertentu. Biaya tidak langsung merupakan biaya yang manfaatnya dinikmati oleh lebih dari satu pusat biaya. Dalam pengukuran kinerja pusat biaya, biaya langsung maupun biaya tidak langsung yang diperhitungkan sebagai ukuran kinerja harus berapa biaya terkendalikan oleh manajer pusat biaya tersebut. Biaya terkendalikan adalah biaya langsung dan biaya tidak langsung yang dapat dipengaruhi secara signifikan oleh manajer dengan wewenang yang dimilikinya.
3) Masalah jangka waktu
Dalam jangka panjang, semua biaya pada dasarnya dapat dikembalikan oleh manajer tertentu dalam organisasi perusahaan. Biaya kebijakan merupakan biaya terkendalikan dalam jangka pendek. Namun perlu disadari bahwa ada beberapa biaya yang memiliki tingkat terkendalikan untuk jangka pendek maupun jangka panjang.
4) Masalah tanggungjawab ganda
Dalam pengukuran kinerja manajer pusat biaya, yang berada dibawah wewenang lebih dari satu manajer pusat biaya, digunakan untuk mengukur kinerja masing-masing manajer pusat biaya yang terkait. Manajer pusat biaya penghasil jasa bertanggung jawab atas dihasilkannya jasa dengan biaya yang minimum, sedangkan manajer pusat biaya pemakai bertanggung jawab dalam meminimumkan penggunaan jasa pusat penghasil jasa.
c. Penilaian Kinerja Pusat Laba
Pusat laba adalah pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang untuk mengendalikan perusahaan dan biaya pusat pertanggungjawaban tersebut. Karena laba, yang merupakan selisih antara pendapatan dan biaya, tidak dapat berdiri sendiri sebagai ukuran kinerja pusat laba, maka laba perlu dihubungkan dengan investasi yang digunakan untuk menghasilkan laba tersebut.
d. Penilaian Kinerja Pusat Investasi
Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban dalam suatu organisasi yang manajernya dinilai prestasinya atas dasar laba yang diperoleh dihubungkan dengan investasinya. Sumber dana yang dimiliki oleh suatu perusahaan biasanya terbatas, oleh karena itu manajemen harus menilai apakah laba yang dihasilkan oleh suatu divisi dan suatu perusahaan secara keseluruhan sepadan dengan investasinya. Pengukuran prestasi pusat investasi mempunyai tujuan sebagai berikut :
1) Menyediakan alat evaluasi proyek investasi masa lalu dan masa yang akan datang, baik secara individual maupun secara keseluruhan.
2) Menyediakan informasi yang bermanfaat bagi manajer divisi dan manajer kantor pusat untuk membuat keputusan investasi yang tepat bagi divisi dan perusahaan secara keseluruhan.
3) Memotivasi manager divisi agar selalu memonitor aktiva, utang dan modal divisi yang digunakan sebagai dasar penentuan besarnya investasi.
4) Mengukur prestasi manager pusat investasi dan mengukur prestasi divisi sebagai suatu kesatuan ekonomi.
5) Sebagai dasar pemberian insentif pada setiap manajer pusat investasi sesuai dengan prestasinya masing-masing.
3. Konsep Dasar Akuntansi Pertanggungjawaban
Konsep-konsep di bawah ini adalah syarat untuk membentuk dan mempertahankan sistem akuntansi pertanggungjawaban :
a. Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan atas pengelompokan tanggungjawab (departemen-departemen) manajerial pada setiap tingkat dalam suatu organisasi dengan tujuan membentuk anggaran bagi masing-masing departemen. Individu yang mengepalai klasifikasi pertanggungjawaban harus bertanggung jawab dan mempertanggungjawabkan biaya-biaya menurut biaya yang dapat atau tidak dapat dikendalikan oleh kepala departemen ke departemen. Umumnya biaya-biaya yang secara langsung dapat dibebankan ke departemen, kecuali biaya tetap, merupakan biaya yang dapat dikendalikan oleh manajer departemen tersebut.
b. Titik awal dari sistem akuntansi pertanggungjawaban terletak pada bagian organisasi dimana ruang lingkup wewenang telah ditentukan. Wewenang mendasari pertanggungjawaban biaya tertentu dan dengan pertimbangan serta kerja sama antara penyelia, kepala departemen, atau manajer, biaya tersebut dituangkan dalam anggaran perusahaan.
c. Setiap anggaran harus secara jelas menunjukan biaya yang terkendali oleh personal yang bersangkutan. Bagan perkiraan harus disesuaikan supaya dilakukan pencatatan atas beban terkendali atau yang ditanggungjawabi berdasarkan dalam cakupan wewenang yang dilimpahkan.
4. Kegunaan Akuntansi Pertanggungjawaban
Kegunaan akuntansi pertanggungjawaban bagi manajemen adalah :
a. Informasi akuntansi pertanggungjawaban sebagai dasar penyusunan anggaran.
Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penetapan peran dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan. Dalam proses penyusunan anggaran diterapkan siapa yang akan berperan dalam melaksanakan sebagian aktivitas pencapaian sasaran perusahaan dan ditetapkan pula sumber daya yang disediakan untuk memungkinkan manajer berperan dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan tersebut diukur dengan satuan moneter standar yang berupa informasi akuntansi. Oleh karena itu, penyusunan anggaran hanya mungkin dilakukan jika tersedia informasi akuntansi pertanggungjawaban, yang mengukur berbagai nilai sumber daya yang disediakan bagi setiap manajer yang berperan dalam usaha pencapaian sasaran yang telah ditetapkan dalam tahun anggaran. Dengan demikian, anggaran yang berisi informasi akuntansi pertanggungjawaban yang mengukur nilai sumber daya yang disediakan selama tahun anggaran bagi manajer yang diberi peran untuk mencapai sasaran perusahaan. Dalam proses penyusunan anggaran, informasi akuntansi pertanggungjawaban berfungsi sebagai alat pengiriman peran kepada manajer yang diberi peran dalam pencapaian sasaran perusahaan.
b. Informasi akuntansi pertanggungjawaban sebagai penilaian kinerja manajer pertanggungjawaban.
Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi yang penting dalam proses perencanaan dan pengendalian aktivitas organisasi, karena informasi tersebut menekankan hubungan antara informasi dengan manajer yang bertanggung jawab terhadap perencanaan dan realisasinya. Pengendalian dapat dilakukan dengan cara memberikan peran bagi setiap manajer untuk merencanakan pendapatan dan atau biaya yang menjadi tanggung jawabnya, dan kemudian menyajikan informasi realisasi pendapatan dan atau biaya tersebut menurut manajer yang bertanggung jawab. Dengan demikian, informasi akuntansi pertanggungjawaban mencerminkan skor yang dibuat untuk melaksanakan peran manajer tersebut dalam mencapai sasaran perusahaan.
c. Informasi akuntansi pertanggungjawaban sebagai pemotivasi manajer.
Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan bagian yang signifikan, sebagian informasi akuntansi ini akan berdampak terhadap motivasi manajer melalui dua jalur berikut ini :
- Menimbulkan pengaruh langsung terhadap motivasi manajer dengan mempengaruhi kemungkinan usaha diberi penghargaan. Jika struktur penghargaan sebagian didasarkan atas informasi akuntansi, maka manajer akan berkeyakinan bahwa kinerjanya yang diukur dengan informasi akuntansi pertanggungjawaban (informasi masa lalu) akan diberi penghargaan yang sebagian kinerja atas informasi akuntansi. Kemungkinan kinerja akan memperoleh penghargaan ini yang memotivasi manajer untuk meningkatkan usaha.
- Secara tidak langsung akuntansi pertanggungjawaban berdampak terhadap motivasi melalui nilai penghargaan. Informasi akuntansi pertanggungjawaban (berupa informasi masa lalu) yang digunakan untuk mengukur kinerja manajer. Jika struktur penghargaan sebagian besar didasarkan atas informasi akuntansi, manajer akan memperoleh kepuasan. Kepuasan atas penghargaan yang diterimanya dipengaruhi oleh penilaian manajer atas kepantasan penghargaan tersebut. Tinggi rendahnya kepuasan manajer atas penghargaan yang diterimanya berdampak atas tinggi rendahnya nilai penghargaan. Faktor yang terakhir ini berdampak terhadap motivasi manajer untuk berusaha.
d. Informasi akuntansi pertanggungjawaban memungkinkan pengelolaan aktivitas. Manajemen memerlukan pemisahan aktivitas penambahan dan bukan penambah nilai dan identifikasi sumber daya yang dikonsumsi oleh kedua tipe aktivitas tersebut. Dengan menyajikan informasi biaya yang dipisahkan ke dalam biaya penambah dan bukan penambah nilai, manajemen dapat :
- Memperoleh informasi biaya bukan penambah nilai yang menggambarkan besarnya pemborosan yang sekarang dialami oleh perusahaan dalam memenuhi kebutuhan konsumen.
- Memperoleh biaya-biaya bukan penambah nilai yang memungkinkan mereka memusatkan pengendalian mereka terhadap aktivitas bukan penambah nilai.
- Memperoleh informasi biaya-biaya penambah nilai yang memungkinkan mereka melakukan penyempurnaan efisiensi aktivitas penambah nilai.
e. Informasi akuntansi pertanggungjawaban memungkinkan pemantauan efektivitas program pengelolaan aktivitas manajemen memerlukan informasi biaya aktivitas untuk memantau secara berkesinambungan program pengelolaan aktivitas. Dengan menyajikan informasi biaya yang dipisahkan ke dalam biaya-biaya penambah dan bukan penambah nilai dalam bentuk perbandingan dari periode ke periode, manajemen dapat :
- Memantau efektivitas program pengelolaan efektivitas. Untuk mengurangi dan akhirnya menghilangkan aktivitas bukan penambah nilai, diperlukan jangka waktu panjang, yang hasilnya harus diwujudkan dalam bentuk pengurangan biaya. Oleh karena itu dengan mengikuti perkembangan biaya-biaya bukan penambah nilai dari periode akuntansi yang satu ke periode akuntansi yang lain, manajemen biaya-biaya bukan penambah nilai dalam bentuk perbandingan antar periode akuntansi.
- Merumuskan keputusan-keputusan strategik. Program pengelolaan aktivitas memberikan gambaran berapa penghematan biaya yang dapat dicapai dalam jangka waktu tertentu. Berdasarkan informasi penghematan biaya yang diperoleh dari pengelolaan aktivitas, manajemen dapat merumuskan keputusan strategik, seperti penentuan harga jual produk, pemilihan teknologi manufaktur yang digunakan untuk menjadikan aktivitas penambah nilai lebih efisien.
5. Keterbatasan Akuntansi Pertanggungjawaban
Keterbatasan informasi akuntansi pertanggungjawaban yaitu hanya digunakan untuk :
a. Penilaian kinerja
Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
b. Penyusunan anggaran
Penyusunan anggaran adalah proses pembuatan rencana kerja untuk jangka waktu satu tahun yang dinyatakan dalam satuan moneter dan satuan kuantitatif yang lain.
6. Pusat-Pusat Pertanggungjawaban
Pusat tanggungjawab pada dasarnya diciptakan untuk mencapai suatu sasaran tertentu, baik sasaran tunggal ataupun sasaran majemuk. Sasaran-sasaran tersebut sering pula kita sebut sebagai obyektif yang harus kita capai. Dalam kaitan ini, dapat dimengerti apabila sasaran dari masing-masing individu dalam tiap-tiap pusat tanggungjawab itu harus diusulkan agar selaras, serasi dan seimbang dalam usaha mencapai sasaran umum dari organisasi diputuskan dalam suatu proses perencanaan strategik yang dalam hal ini diasumsikan telah ditetapkan sebelum awal proses pengendalian manajemen dimulai.
a. Pusat Pendapatan (Revenue Center)
Pada pusat pendapatan, tingkat keluaran kita ukur dalam bentuk nilai uang, tetapi tidak ada usaha formal yang dilakukan untuk mengkaitkan masukan atau biaya dengan keluaran yang dihasilkannya. Pusat pendapatan terutama banyak kita temui pada organisasi pemasaran. Anggaran atau target penjualan telah dipersiapkan atau direncanakan terlebih dahulu, dimana gunanya adalah untuk mengukur transaksi-transaksi penjualan yang sudah dilakukan ataupun order-order pembelian yang sudah tercatat dalam rangka kegiatan pusat pendapatan secara keseluruhan dan juga untuk mencatat hasil kegiatan dari masing-masing wiraniaga yang melaksanakan aktivitas tersebut.
Kemudian hasil-hasil nyata dari seluruh kegiatan tersebut kita bandingkan dengan nilai tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya suatu anggaran.
b. Pusat Pengeluaran
Pusat pengeluaran adalah pusat tanggungjawab, dimana masukan atau biayanya diukur dalam satuan uang, akan tetapi keluarannya tidak kita ukur dalam satuan uang. Secara umum ada dua macam pusat pengeluaran, yaitu pusat pengeluaran yang besarnya dan pusat pengeluaran dimana nilai pengeluarannya itu kurang dapat diukur (diskresioner).
1). Pusat Pembiayaan Terukur Atau Terencana (Engineered Expenses Center)
Biaya-biaya terukur ini biasanya dinyatakan sebagai biaya standar. Bila seseorang telah menetapkan standar untuk suatu pusat pembiayaan tertentu, maka cara pengukuran tentang besarnya keluaran atau hasil dari bagian tersebut dapat dilakukan dengan cara mengalihkan kuantitas hasil fisiknya dengan biaya standar per unitnya, sehubungan didapatkan biaya tertentu. Perhitungan biaya nyatanya anti dipertimbangkan dengan nilai biaya standar tadi, apabila terdapat perbedaan nilai maka perbedaan besarnya nilai tersebut akan dianalisis untuk menduga apa yang menyebabkan perbedaan tersebut. Keberhasilan prestasi kerja para manajer dari pusat pembiayaan dinilai atas dasar seberapa jauh mereka selalu sama, atau bahkan berada di bawah tingkat biaya standar yang telah ditetapkan sebelumnya.
2). Pusat Pembiayaan Diskresioner (Tak Terukur)
Beberapa unit organisasi menghasilkan keluaran yang tidak dapat diukur dengan besaran nilai uang. Kebanyakan dari unit tersebut biasanya berupa besaran nilai uang. Kebanyakan dari unit tersebut biasanya berupa unit staff administratif, unit pembelian dan pengembangan produk serta beberapa unit dalam kegiatan pemasaran. Usaha proses pengendalian untuk unit-unit pembiayaan diskresioner ini dimulai dengan ditetapkannya suatu anggaran ataupun perencanaan tahunan yang telah disetujui oleh pihak manajemen. Selanjutnya realisasi pembiayaan itu kita bandingkan dengan nilai anggarannya. Oleh karena pada perbandingan tersebut besarnya tingkat masukan itu tidak kita ukur dalam besaran nilai uang, maka pada dasarnya upaya ini tidak dapat kita lakukan sebagai cara pengukuran prestasi kerja yang lengkap dan oleh karena itu maka cara ini dapat kita pakai sebagai dasar pengukuran yang menyeluruh tentang usaha penilaian para manajer secara keseluruhan.
c. Pusat Laba (Profit Center)
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajer diukur berdasarkan laba pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Dengan demikian baik masukan diukur dengan nilai moneternya, yang artinya masukan diukur dalam bentuk biaya dan keluaran diukur dalam pendapatan. Pusat laba pada umumnya terdapat pada organisasi yang dibagi-bagi berdasarkan divisi-divisi penghasilan laba (organisasi divisional). Manajer unit divisi ataupun manajer pusat laba menentukan harga jual, strategi pemasaran serta kebijaksanaan produksi. Jumlah investasi dalam unit ini hanya dapat diusulkan oleh manajer pusat laba, sedangkan keputusan ditentukan oleh pimpinan tertinggi dari unit-unit pusat laba yang ada.
d. Pusat Investasi (Investment Center)
Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dapat mengawasi revenue, biaya dan jumlah investasi atas harta yang ada pada pusat pertanggungjawaban tersebut. Pada pusat pertanggungjawaban ini manajernya dapat menentukan dan menetapkan jumlah piutang, kebijaksanaan persediaan, menetapkan pembelian peralatan yang perlu untuk produksi dan pemasaran hasil produksinya.
7. Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban menganggap bahwa pengendalian organisasi dapat meningkat dengan cara menciptakan jaringan pusat pertanggungjawaban yang sesuai dengan struktur organisasi formal perusahaan. Struktur organisasi mencerminkan pembagian hirarki wewenang dalam perusahaan. Melalui struktur organisasi, manajemen melaksanakan pendelegasian wewenang untuk melaksanakan tugas khusus kepada manajemen yang lebih bawah, agar dapat dicapai pembagian pekerjaan yang bermanfaat.
Jika seorang manajer diberi wewenang untuk melaksanakan sesuatu, ia akan merasa memiliki kekuasaan untuk secara resmi bertindak dalam lingkup wewenangnya dan untuk mempengaruhi perilaku bawahannya. Namun wewenang yang diterima dari manajer atas tersebut tidak ada artinya, jika wewenang tersebut tidak diterima atau diakui adanya oleh bawahan manajer tersebut.
Sayangnya, seringkali banyak perusahaan memiliki kelemahan dalam masalah pendelegasian wewenang. Pembagian wewenang seringkali tumpang tindih (overlapping) dan seringkali tanggungjawab yang dituntut tidak disertai dengan pendelegasian wewenang yang memadai. Jika seseorang dibebani tanggungjawab yang tidak sepadan dengan wewenang yang diperlukan untuk melaksanakan pertanggungjawaban tersebut, akan ditimbulkan adalah frustasi dan keengganan.
Akuntansi pertanggungjawaban membebankan tanggungjawab kepada manajer pusat pertanggungjawaban dengan anggapan bahwa manajer tersebut seolah-olah merupakan individu yang terpisah dari manajer lain. Pembebanan tanggungjawab kadang-kadang mengabaikan fakta bahwa dalam organisasi terdapat pimpinan kelompok formal dan non formal serta bahwa kinerja kelompoklah yang sebenarnya diukur. Oleh karena itu, dalam perancangan sistem akuntansi pertanggungjawaban, perlu dipertimbangkan dinamika kelompok, yang merupakan kekuatan yang berpengaruh terhadap kesediaan kelompok untuk menerima sasaran yang diterapkan.
Karena pusat pertanggungjawaban merupakan dasar untuk seluruh sistem akuntansi pertanggungjawaban, kerangka pusat seluruh sistem akuntansi pertanggungjawaban. Kerangka pusat pertanggungjawaban harus dirancang secara seksama. Struktur organisasi harus dianalisis mengenai kemungkinan adanya kelemahan dalam delegasi wewenang yang terdapat di dalamnya. Jaringan pusat pertanggungjawaban dapat menjadi alat efektif untuk mengendalikan organisasi, jika struktur organisasi yang melandasinya disusun secara rasional.
C. Jenis Laba
1. Pengertian Pusat Laba
Bilamana prestasi keuangan dari suatu pusat pertanggungjawaban diukur menurut keuntungan, maka pusat pertanggungjawaban tersebut dinamakan “pusat laba” (profit center). Dalam organisasi yang besar, biasanya kegiatan-kegiatan fungsional utamanya seperti unit pemasaran ataupun unit manufaktur dilaksanakan oleh unit organisasi tersendiri yang terpisah. Apabila kegiatan-kegiatan fungsional itu dilaksanakan oleh unit-unit kerja dalam lingkup satu organisasi sendiri, maka proses tersebut kita sebut “divisionalisasi”. Secara umum maksud dari adanya proses divisionalisasi adalah untuk mendelegasikan otorisasi kerja yang lebih besar kepada para manajer operasional. Apabila manajer tersebut mempunyai pertanggungjawaban keuntungan, akan lebih praktis agar wewenang pengambilan keputusan yang meliputi pertimbangan-pertimbangan antara besarnya pendapatan dan biaya didalam kegiatan unit kerja tersebut juga didelegasikan hingga tingkat bawah
NB : BAGI SOBAT YANG INGIN VERSI LENGKPNYA BISA REQUEST DI KOLOM KOMENTAR TERIMA KASIH
No comments:
Post a Comment